PANSM 2025–2030: dalla visione strategica alla sfida dell’attuazione
Di seguito la versione estesa dell’articolo pubblicato il 16 febbraio 2026 su QuotidianoSanità.it
Pansm 2025-2030, dalla visione strategica alla sfida dell’attuazione
Gentile Direttore,
come Società Scientifica rappresentativa delle psicologhe e degli psicologi che operano nel Servizio Sanitario Nazionale, desideriamo esprimere alcune considerazioni in merito al Piano di Azione Nazionale per la Salute Mentale (PANSM) recentemente approvato.
In primo luogo, accogliamo con favore le revisioni apportate alla prima versione del documento, che presentava una lettura fortemente biomedicalizzata della salute mentale. Le modifiche introdotte segnalano un cambio di direzione positivo e necessario. Si apre ora una fase attuativa che riporta al centro questioni rilevanti sul piano organizzativo e gestionale, decisive per rendere il Piano uno strumento concreto ed efficace. Con questa nota intendiamo offrire un contributo a una riflessione operativa e orientata all’attuazione.
Il richiamo ai paradigmi della One Health e della One Mental Health rappresenta un passaggio culturale di rilievo, poiché colloca la salute mentale all’interno di una visione integrata dei determinanti biologici, psicologici, sociali e ambientali della salute, coerente con gli orientamenti scientifici internazionali e con una prospettiva di sanità pubblica. In questa cornice, un Piano di Azione Nazionale sulla Salute Mentale è chiamato a interrogarsi in modo approfondito sul significato di salute mentale nella società contemporanea, tenendo insieme i progressi clinici e professionali, i cambiamenti culturali ed epidemiologici, nonché i vincoli economico-finanziari che caratterizzano il sistema sanitario.
Questo sforzo appare avviato in modo significativo, ma ancora integrabile per trovare una piena e coerente traduzione sul piano operativo e organizzativo. Pur riconoscendo che il PANSM richiama esplicitamente una visione ampia della salute mentale, fondata sui determinanti sociali e sui paradigmi della prevenzione e della promozione, l’impianto complessivo restituisce una visione organizzativa monofocale, che fatica a integrare la pluralità dei contesti, dei bisogni e dei livelli di intervento. In tale cornice, il Dipartimento di Salute Mentale tende a configurarsi come baricentro di una rete di servizi esterni chiamati prevalentemente ad assorbirne le funzioni, piuttosto che come nodo di un sistema realmente integrato e multidirezionale, rendendo necessaria una riflessione più strutturata sui modelli di governance e sui percorsi trasversali di presa in carico.
È evidente un gap tra visione e attuazione. In questo quadro, uno dei primi nodi critici su cui appare necessario soffermarsi riguarda il raccordo funzionale con i servizi di primo livello – propri di un modello di stepped care, quali la psicologia delle cure primarie, i servizi consultoriali e la medicina generale – che, pur richiamato con forza nella sua validità, rappresenta una delle sfide attuative più rilevanti del Piano.
Il PANSM attribuisce un ruolo fondamentale all’assistenza primaria – medici di medicina generale, pediatri di libera scelta e psicologi delle cure primarie – figure che, alla luce delle crescenti responsabilità, dell’aumento dei carichi di lavoro e del loro posizionamento strategico all’interno del sistema sanitario, richiedono una definizione chiara e condivisa delle funzioni. In particolare, lo psicologo delle cure primarie, attualmente oggetto di sperimentazione in varie Regioni italiane, necessita ancora di un esplicito inquadramento giuridico e di una puntuale declinazione delle funzioni all’interno del Servizio Sanitario Nazionale.
Come enunciato nel Piano, la psicologia delle cure primarie costituisce un elemento strategico di integrazione e di sostegno alla presa in carico da parte della medicina generale, di consulenza e di accompagnamento ai percorsi specialistici. Essa richiede tuttavia un raccordo strutturato con le Unità Operative di Psicologia e con gli altri servizi territoriali e ospedalieri, al fine di garantire una chiara definizione dei passaggi, delle responsabilità professionali e delle modalità di presa in carico tra servizi con differenti livelli di intensità assistenziale e di specializzazione.
Emerge nel testo una definizione del ruolo dello psicologo non sempre univoca e chiara sul piano operativo e organizzativo, in particolare nella traslazione tra i diversi setting e nel rapporto tra Dipartimenti di Salute Mentale, assistenza primaria e Case della Comunità, dove è raccomandata la presenza dello psicologo come proiezione delle attività consultoriali e/o dei Dipartimenti di Salute Mentale, così come delineato dal DM 77/2022.
Si rende pertanto necessaria una visione bifocale. Non si tratta semplicemente di rafforzare i servizi di salute mentale esistenti, ma di strutturare un impianto complessivo per la salute mentale che assuma come punto di partenza la promozione del benessere psicologico e la prevenzione del disagio lungo tutto l’arco della vita, in continuità con i percorsi di cura e con i processi di recovery. Ciò implica, da un lato, il rafforzamento e l’integrazione dei servizi specialistici e, dall’altro, il riconoscimento che il benessere psicologico – precursore e determinante di salute – e la salute mentale si costruiscono anche in altri servizi sociosanitari, attraverso un’integrazione complanare e strutturata, con i contesti di vita, i servizi di prossimità e le reti sociali.
In questa prospettiva, diventa imprescindibile una progettazione integrata dei diversi servizi, che consenta di superare la frammentazione degli interventi e di rendere esplicita la relazione tra promozione, prevenzione, presa in carico clinica e recovery. Solo attraverso questo passaggio è possibile consentire ai Dipartimenti di Salute Mentale di funzionare in modo appropriato, evitando dispersione di risorse e sovraccarichi impropri.
In questo quadro, appare necessario considerare con particolare attenzione come lo scenario nazionale dei servizi che si occupano di benessere psicologico e salute mentale sia caratterizzato da una marcata disomogeneità territoriale e dalla persistente assenza di standard nazionali condivisi di processo e di esito. In tale direzione, il rafforzamento e il miglioramento di strumenti di monitoraggio comuni, quali il Sistema Informativo per la Salute Mentale (SISM) e il Nuovo Sistema di Garanzia per il monitoraggio dei Livelli Essenziali di Assistenza (NSG-LEA), rappresentano una condizione essenziale per orientare le scelte organizzative, sulla base di evidenze condivise e superare logiche autoreferenziali.
È significativo il richiamo del PANSM a modelli organizzativi a matrice, che per essere realmente efficaci devono superare non solo i confini dipartimentali, ma anche una lettura centrata esclusivamente sull’organizzazione interna e sulle risorse proprie del Dipartimento, aprendosi a un’integrazione strutturata con i servizi e le competenze esterne. Affinché tali modelli possano trovare reale applicazione, è necessario che siano accompagnati da una chiara allocazione delle responsabilità professionali, da linguaggi condivisi e da obiettivi operativi comuni.
In tale cornice si collocano anche i principi di task shifting e task sharing, richiamati nel Piano, che possono costituire leve organizzative rilevanti solo se accompagnati da una chiara ridefinizione delle responsabilità professionali, da adeguati sistemi di governo del rischio clinico e da un coinvolgimento
esplicito degli Ordini professionali, in un quadro di governance condivisa.
Risulta inoltre fondamentale evitare il rischio di un accentramento improprio delle funzioni psicologiche all’interno dei Dipartimenti di Salute Mentale, già fortemente impegnati nella gestione delle casistiche più complesse. È pertanto necessario rendere strutturalmente visibili e riconosciute tutte le funzioni psicologiche esercitate nei servizi territoriali, sia interni sia esterni, incluse quelle di primo livello, anche in una prospettiva di accountability istituzionale.
In coerenza con quanto sopra, appare necessario rafforzare la realizzazione di PDTA e di équipe multidisciplinari e interservizi come risposta organizzativa ai bisogni complessi e come strumento per favorire appropriatezza, continuità dei percorsi, integrazione tra dimensione sanitaria e sociale ed efficienza di sistema.
Per quanto riguarda l’innovazione digitale, il PANSM richiama la telemedicina e le tecnologie digitali, ma lo fa prevalentemente in riferimento alla professione medica, restituendo una visione professionalmente asimmetrica. Tale impostazione risulta poco allineata al quadro scientifico internazionale e nazionale, che da anni riconosce il ruolo centrale della psicologia nello sviluppo e nell’erogazione di interventi digitali evidence-based. Anche in questo ambito, una piena attuazione del PANSM richiede un esplicito riconoscimento del contributo della professione psicologica in termini di competenze, di governance, di sviluppo e di erogazione degli interventi digitali, evitando una riduzione della tecnologia e degli interventi ad essa connessi a mero supporto della pratica medica e valorizzando un approccio realmente multiprofessionale.
Infine, ora che il PANSM è stato approvato, appare indispensabile accompagnarlo con investimenti economici adeguati e con azioni di governance regionale puntuali, nel rispetto dell’autonomia delle Regioni e delle loro differenti capacità di risposta ai bisogni reali della popolazione. Tali azioni dovrebbero prevedere sistemi di finanziamento basati su dati epidemiologici, ma anche su specifici indicatori di performance e di esito, analogamente a quanto avviene per altre specialità, al fine di orientare in modo appropriato la spesa sociosanitaria.
Riteniamo che solo attraverso un confronto strutturato e continuativo con le società scientifiche, le istituzioni regionali e nazionali, AGENAS quale organismo tecnico di supporto alla programmazione e alla valutazione dei servizi sanitari regionali, gli organismi di programmazione e monitoraggio dei LEA operanti presso il Ministero della Salute (Comitato LEA/NSG), gli Ordini professionali e i professionisti dei servizi il Piano potrà tradursi in un reale strumento di cambiamento, evitando il rischio di rimanere un atto meramente programmatorio.
Cordialmente,
La Presidente SIPSOT
Lucia Golfieri
